Personal als Ressource
Motivation und Anreizsysteme
Kompensation und Performance

meine sehr verehrten Damen, meine Herren!

Nachdem Ihnen zwei Referenten aus der Praxis den Zusammenhang zwischen Unternehmensteuerung und Anreizsystemen dargestellt haben, werde ich das Generalthema des DBT 98 aus der Sicht der Wirtschaftswissenschaft beleuchten. Dabei werde ich zeigen, daß sich das Generalthema vorzüglich eignet, die häufig geforderte und selten verwirklichte Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen. Beide Seiten sind bei diesem Thema aufeinander angewiesen, denn theoriegeleitete empirische Forschung kann nur mit Unterstützung der Praxis stattfinden und die Praxis ist mehr denn je auf anwendungsorientierte Konzepte zur Gestaltung von effizienten Anreizsystemen angewiesen.

Zunächst möchte ich Ihnen den roten Faden meiner Ausführungen darlegen. Sie werden sehen, daß ich einen ressourcen- und wissensbasierten Ansatz wähle, in dem das Personal bzw. das Humankapital eine bedeutende Rolle spielt. Diese Ressource beeinflußt letztendlich den Unternehmenswert und die Wettbewerbsposition des Unternehmens im Markt. Ich werde die Frage beantworten, warum es Anreizsysteme geben muß und welche Funktion sie zu erfüllen haben. Den Kern meiner Ausführungen bildet die Herstellung des Zusammenhangs zwischen Motivation, Kompensation und Performance. An Beispielen werde ich zeigen, wie dieser Zusammenhang in der Praxis aussieht. Interessant ist dabei insbesondere der internationale Vergleich, weil hier einerseits die unterschiedlichen Einflüsse der Unternehmenskulturen zum Tragen kommen und andererseits sich daraus die größten Herausforderungen für international ausgerichtete Anreizsysteme ergeben.

Personal als Ressource

In keinem Geschäftsbericht fehlt der Verweis darauf, daß die Mitarbeiter das wertvollste Kapital des Unternehmens darstellen. Dennoch entsteht der Eindruck, daß die Unternehmen das Leistungspotential des Personals nicht ausreichend kennen, es demnach nicht effizient nutzen und zu wenig in die Ressource Personal investieren.

Das Beispiel: Restrukturierung und Downsizing möge dies belegen:

In den letzten Jahren haben nahezu alle Unternehmen teilweise umfangreiche Restrukturierungen unternommen, die in der Mehrzahl zur Konzentration auf die Kernaktivitäten führten und infolgedessen mit einem Downsizing verbunden waren. Restrukturierungen wurden vornehmlich durch den zunehmenden globalen Wettbewerb ausgelöst und verfolgten das Ziel der Kostenreduzierung, der Profitabilitäts- und Produktivitätserhöhung sowie der stärkeren Qualitäts- und Kundenorientierung. Amerikanische Studien zeigen, daß bei fünf von sechs Unternehmen die Restrukturierung zum Downsizing führte, was sich in Betriebsstillegungen, Veräußerung von Geschäftsbereichen und Verflachung der Hierarchien niederschlug. Dadurch ist in etwa jeder Zehnte Arbeitsplatz verloren gegangen, wobei das Middle-Management stark betroffen war.

Aus der Sicht des Personalmanagements interessiert die Frage, welche Auswirkungen das Downsizing auf die Motivation des Personals hatte. In den amerikanischen Studien wird berichtet, daß bei etwa 60 Prozent der befragten Unternehmen der Personalabbau die Motivation des verbliebenen Personals negativ beeinflußt hat. Daraus könnte man schlußfolgern, daß bei den Restruktierungen entgegen den Verlautbarungen in den Geschäftsberichten das Personal in vielen Unternehmen nicht wichtigste Ressource ist.

Diejenigen Unternehmen, die das Personalmanagement als Teil des strategischen Managements verstehen, unterscheiden sich bei den Motiven und den Auswirkungen der Restrukturierung und des Downsizing von denjenigen Unternehmen, in denen der Funktionsbereich Personal den anderen Funktionen untergeordnet ist. Studien zeigen und in der Folie 1 ist es zu erkennen, daß bei strategisch ausgerichtetem Personalmanagement das Motiv der Produktivitätserhöhung stärker und das Motiv der Kostenreduzierung geringer ausgeprägt war als bei traditionell funktional ausgerichtetem Personalmanagement. Wie Sie der Grafik entnehmen können, sind die Unterschiede in der Bedeutung der Motive für das Downsizing zwischen den Unternehmen mit anderer Ausrichtung des Personalmanagements sehr deutlich ausgeprägt.

Ein ähnliches Bild Folie 2 zeigt sich bei den Auswirkungen der Restrukturierung und des Downsizing. Die negativen Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation und die Gefahr, die falschen Mitarbeiter der Restrukturierung zu opfern, waren in Unternehmen mit relativ geringer Bedeutung des Personalmanagements stärker ausgeprägt. Die Grafik zeigt auch hier deutliche Unterschiede zwischen den Unternehmen mit unterschiedlich ausgerichtetem Personalmanagement.

Vor dem Hintergrund dieser wenigen Beispiele -und weitere Beispiele lassen sich leicht finden- ist nun zu fragen:

Wie kann der Ressource Personal der ihr zugesprochene Stellenwert im Gesamtgefüge des Unternehmens gegeben werden?

Ausgangspunkt bilden die Überlegungen, daß das Unternehmen auf drei unterschiedliche Basisressourcen zurückgreift:: Tangible, intangible und Personal Folie 3. Der Wert der tangiblen Ressource, bestehend aus Sach- und Finanzvermögen, kann relativ leicht bestimmt werden, obwohl natürlich auch hier Bewertungsspielräume existieren. Schwieriger wird die Wertbestimmung beim intangiblen Kapital. Der Wert des intangiblen Kapitals in Form von technologischem Kapital wie bspw. Patenten wird meist über den externen Markt bewertet. Ebenso findet die Bewertung der Unternehmens- und Produktreputation als intangibles Kapital über den Markt statt. Die Performancewirkung des intangiblen Kapitals zu zeigen ist nicht einfach, wenn Investitionen in dieses Kapital vorgenommen werden sollen. In einer kürzlich erstellten Studie habe ich gezeigt, daß Investitionen in Reputation positive Performancewirkung haben und demnach einer Bewertung zugeführt werden können.

Die Bewertung des Humankapitals bzw. der Ressource Personal muß sich von der Bewertung von Sachanlagen nicht grundsätzlich unterscheiden. Infolgedessen kann die Investitionsrechnung auch für das Humankapital angewendet werden. Voraussetzung jedoch wäre eine Neuorientierung bei Aufteilung der Unternehmensressorts. Denkbar wäre hierbei, die Ressorts Finanzen und Personal unter eine einheitliche Leitung zu stellen.

Die Kombination der drei Basisressourcen – wie Sie der Abbildung- entnehmen können- erzeugt Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen, die das Unternehmen von anderen Wettbewerbern im Markt unterscheidet. Die Fähigkeiten wiederum bestimmen die strategischen Möglichkeiten, und über die gewählte Strategie wird die Wettbewerbsposition, die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils und letztlich der Unternehmenswert bestimmt. Die Ressource Personal nimmt in diesem Prozeß der Erringung, Verbesserung und Verteidigung der Wettbewerbsposition sowie bei der Erhöhung des Unternehmenswerts ein Schlüsselfunktion ein.

Das Personal verkörpert das Wissen, das das Unternehmen befähigt, dauerhafte Wettbewerbsvorteile und Wertsteigerungen zu erringen. Wissen wird zur kritischen Ressource, denn Wissen ist knapp, schwer übertragbar und seine Kreierung und Aneignung ist kostenintensiv. Studien zeigen, daß erfolgreiche Unternehmen über die Ressource Personal Wissen akkumulieren, das sie im Wettbewerb weniger angreifbar macht, weil das unternehmensspezifische Wissen schwer imitierbar ist. Deshalb ist es nicht verwunderlich, daß diese Unternehmen enorme Investitionen in das Humankapital tätigen, das neues Wissen hervorbringt und sie weitgehend resistent gegen kurz- und mittelfristige Wettbewerbsnachteile macht. Lassen Sie mich dies nochmals betonen: Die schwere Imitierbarkeit des in der Ressource Personal verkörperten unternehmensspezifischen Wissens macht die wissensorientierten Unternehmen im Wettbewerb weniger angreifbar.

Die Umsetzung dieses ressourcen- und auf Wissen basierenden Ansatzes erfordert eine grundlegende Änderung des Personalmanagements in den Unternehmen. Diese Änderungen kommen einem Paradigmenwechsel im Personalmanagement gleich. Bisheriges und zukünftiges Personalmanagement unterscheiden sich bspw. wie folgt:

Das Personalmanagement wird geschäftsorientiert statt funktionsorientiert, kundenorientiert statt intern orientiert, proaktiv statt reaktiv, Berater statt Verwalter, wertorientiert statt aktivitätsgeleitet, effektivitätsorientier statt aktivitätsorientiert, perspektivisch breiter statt enger ausgerichtet, dezentral statt zentral im Entscheidungsprozeß und nicht zuletzt problemorientiert statt standardisiert im Sinne von „one size fits all".

Diese veränderte Funktion des Personalmanagements stellt neue Anforderungen an Personalmanager. Generalisten, die mehr als nur personalspezifische Fähigkeiten vorweisen können, werden die neuen Funktionen des Personalmanagements eher erfüllen können als Spezialisten.

Motivation und Anreizsysteme

Anreize sollen vornehmlich die Motivation der Mitarbeiter aktivieren. Für Unternehmen sind nur diejenigen Anreize interessant, die die Motivation im Sinne der Erreichung des Unternehmensziels fördert. Alle Anreize die zielgerichtet eingesetzt werden, werden in einem Anreizsystem gebündelt. Bezogen auf die oben ausgeführten Zusammenhänge zwischen der Ressource Personal, Fähigkeiten, Strategie, Wettbewerbsvorteil und Unternehmenswert muß demnach ein Anreizsystem auf eine effiziente Gestaltung der Verbindung zwischen der Ressource Personal und dem Unternehmenswert als Performancemaß ausgerichtet sein. Folie 4 Demnach besteht die Herausforderung des Personalmanagement darin, diejenigen Anreize zu einem Anreizsystem zu vereinen, die zur Erhöhung des Unternehmenswertes beitragen.

Üblicherweise geht man von folgenden Anreizen aus: Finanzielle Anreize mit den festen und variablen Bestandteilen haben in der Praxis die größte Bedeutung und deshalb werde ich im letzten Teil meiner Ausführungen auch auf diese Anreize gesondert eingehen. Nicht zu unterschätzen sind sowohl die monetär bewertbaren als auch die monetär nicht bewertbaren Anreize. Einerseits nehmen sie in der Praxis an Bedeutung zu, andererseits besteht zwischen den finanziellen und den übrigen Anreizen eine komplementäre oder auch substitutive Beziehung. Beispielsweise können finanzielle Anreize die Performance negativ beeinflussen, wenn die Motivation des Mitarbeiters vornehmlich durch nicht-finanzielle Anreize, wie soziales Engagement, Gemeinschaftssinn oder gesellschaftliche Anerkennung aktiviert wird.

Die Stimulierung der Motivation ist die wichtigste Funktion von Anreizsystemen. Unter Motivation versteht man das Bestreben, sich zielgerichtet zu verhalten. Anreizsysteme sollen das Verhalten zur Erreichung der gesetzten Unternehmensziele steuern. In der Theorie gibt es zahlreiche Modelle, die einen Zusammenhang zwischen Motivation, Anreizen und Performance herzustellen versuchen. Die empirische Überprüfung dieser Modell hat keine überzeugenden Ergebnisse hervorgebracht. Dennoch möchte ich Ihre Aufmerksamkeit auf ein Modell lenken, daß zumindest theoretisch plausibel erscheint und von dessen empirischer Haltbarkeit ich überzeugt bin. Ich bezeichne es als Motivationsmodell, und es baut auf der Erwartungstheorie auf Folie 5.

Die Motivation wird bestimmt durch Erwartungen des Individuums hinsichtlich der Belohnung der zu erbringenden Leistung. Das Individuum erwartet, daß sein Arbeitsergebnis belohnt wird. Die Motivation bestimmt dann das Anstrengungsniveau bzw. den Arbeitseinsatz. Das Anstrengungsniveau wiederum wird bestimmt von den Fähigkeiten und Möglichkeiten des Individuums, das von Unternehmen bspw. durch Weiterbildungsmaßnahmen gefördert werden kann. Anstrengung und Fähigkeiten bestimmen das Arbeitsergebnis und dies die Belohnung und letztlich die Arbeitszufriedenheit. Erfahrungen mit Arbeitsergebnis und Belohnungszusammenhang beeinflussen die zukünftige Erwartung des Individuums und haben Auswirkungen auf das zukünftige Verhalten. Welchen Nutzen hat nun bspw. dieses Modell für die Gestaltung von Anreizsystemen? Die Antwort ist klar: Anreizsysteme müssen auf das Individuum ausgerichtet, also individuell gestaltet werden. Informationen über Erwartungen, Motivationsverhalten, Anstrengungsniveau und Fähigkeiten des einzelnen erlauben einen engen Bezug zwischen Leistung und Belohnung herzustellen. Der Zusammenhang zwischen Kompensation und Performance ist demnach die Schlüsselfunktion des Anreizsystems.

Das Motivationsmodell verdeutlicht auch, daß Anreizsysteme wenig sinnvoll sind, wenn das Unternehmen vollkommen über die jeweiligen Elemente des Modells informiert ist. Wenn wir alles messen können, dann sind wir in der Lage, perfekte Beziehungen zwischen Kompensation und Performance herzustellen. Auf erfolgsabhängige Kompensation können wir dann verzichten, weil keine Anreize zu höherer Leistung notwendig sind. Das Individuum verhält sich im Sinne des Unternehmens zielgerichtet.

Umgekehrt gilt aber auch: Wenn die Gewinnung der Informationen sehr kostenintensiv ist, weil bspw. das Arbeitsergebnis sehr unsicher ist, dann besteht ein effizientes Anreizsystem darin, auf die Erfolgsorientierung zu verzichten und ein feste Belohnung vorzusehen. Diesen Zustand finden man bei Zukunftstechnologien wie bspw. der Biotechnologie.

Nun wissen wir, daß wir in einer Welt unvollkommener Information leben und die Gewinnung von Informationen kostenintensiv ist. Es ist deshalb in den meisten Fällen für das Unternehmen nicht effizient, den Zustand der vollkommenen Informiertheit zu erlangen. Anreizsystem übernehmen in dieser Situation die Funktion, möglichst nahe an den Idealzustand zu kommen. Um es nochmals deutlich zu sagen: Anreizsysteme sind nur in Situationen unvollkommener Information sinnvoll.

Die Gestaltung von Anreizsystemen für das Top-Management in den Unternehmen erfährt vor dem Hintergrund der unvollkommenen Informiertheit eine besondere Bedeutung in Theorie und Praxis. In der Theorie wird unterstellt, daß das Management über den Zustand des Unternehmens besser informiert ist als die Eigentümer und andere Stakeholder. Diesen Informationsvorsprung kann das Management zu seinen Gunsten nutzen und Ziele verfolgen, die nicht im Interesse der Stakeholder sind. In der Theorie bildet die sog. Principal-Agent-Theorie diese Situation ab: Der Manager als Agent des Eigentümers. Zahlreiche empirische Studien bestätigen die Hypothesen der Principal-Agent-Theorie, wonach das Management eher kurzfristige als langfristige Ziele verfolgt. Die Theorie empfiehlt und die Praxis greift die Empfehlungen auf, Anreizsysteme zu entwickeln, die das Verhalten des Managements im Sinne der Eigentümer zielgerichtet steuern. Das Motivationsmodell kommt also zur Anwendung. Im Kern enthalten die Anreizsysteme die enge Bindung zwischen Kompensation und Performance.

Kompensation und Performance

Der Zusammenhang zwischen Kompensation und Performance auf der Top-Management-Ebene steht im Mittelpunkt nahezu jeder wissenschaftlichen Arbeit zur Managerkompensation. Ausgangspunkt bilden theoretische Überlegungen, die bspw. auf dem Principal-Agent-Modell und dem Motivationsmodell basieren. Verkürzt ausgedrückt ist die Performance eine Funktion der Anstrengungen des Managers und die Vergütung eine Funktion der Performance. Die Anlehnung an das zuvor vorgestellten Motivationsmodell ist deutlich sichtbar.

Performance = f (Anstrengung des Managers)

Vergütung bzw. Belohnung = g (Performance)

Die Vergütung wird eng an die Performance gekoppelt, wobei im Top-Management unter Performance die Unternehmensperformance in Form von Shareholder Value, Cash Flow Raten, Renditezahlen u. a. Maßen verstanden wird. Die Vergütung setzt sich aus einem fixen und performance-orientierten Teil zusammen. Dahinter steckt die Vorstellung, daß Manager risikoavers sind und die Managementaufgabe nicht übernehmen, wenn sie das gesamte Unternehmensrisiko allein tragen müssen. Die Lösung ist eine Risikoteilung zwischen Stakeholder und Management, wobei dem Manager eine feste Vergütung garantiert wird. Die Vergütungsfunktion besteht dann aus einem fixen und performance-orientierten variablen Teil:

Vergütung (Performance) = Fix + Variabel (Performance)

Die Qualität des Anreizsystems wird häufig an die Höhe des variablen Anteils gekoppelt. Der variable Anteil bestimmt letztlich die Anreizintensität. Man spricht von anreizkompatiblen Vergütungssystemen, wenn das Management seine Vergütung nur im Zuge der Erhöhung der Unternehmensperformance verbessern kann. Empirische Studien zur Anreizkompatibilität wurden bis vor wenigen Jahren ausschließlich in den U.S.A. durchgeführt. Dies ist nicht verwunderlich, denn die Vergütung des Top-Managements, insbesondere der CEOs ist bekannt, so daß entsprechende Untersuchungen mit den Unternehmensdaten durchgeführt werden können. Im letzten Jahr habe ich trotz des äußerst schwierigen Zugangs zu den Daten in der ZfB die erste empirische Studie dieser Art für Deutschland vorgelegt und kam interessanterweise trotz der unterschiedlichen Corporate Governance-Strukturen zwischen Deutschland und Amerika zu ähnlichen Ergebnissen wie die amerikanischen Studien.

Welche Ergebnisse sind von besonderen Interesse?

Die meisten amerikanischen Studien und meine eigene Studie fanden nur einen sehr geringen Zusammenhang zwischen Kompensation und Performance. Die Schätzungen der Elastizitäten erbrachten für die U.S.A. Werten in Höhe von etwa 0,15 und für Deutschland 0,05. Das bedeutet, wenn die Performance um ein Prozent steigt, dann steigt die Vergütung um 5 Promille. Bezogen auf die Durchschnittsvergütung von ca. 1,6 Mill. DM der Vorstände von Daimler-Benz im letzten Jahr, würde eine einprozentige Erhöhung bspw. des Shareholder Value ein Erhöhung der Vergütung in Höhe von DM 800 bewirken. Wahrlich kann man hier nicht von Anreizkompatibilität sprechen.

Inzwischen wird sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis die Ansicht vertreten, daß die erfolgsorientierten Anreize weitaus stärker ausgeprägt sein sollten. Der variable Anteil der Vergütung bewegt sich in den meisten Fällen beim Top-Management zwischen 20 und 40 Prozent. Gefordert werden 40-70 Prozent.

Insgesamt scheinen die Anreizsysteme in der Praxis erhebliche Defizite aufzuweisen. Einige Beispiele aus einer Umfrage, die mein Institut bei Geschäftsführern und Bereichsleitern durchführte, zeigen diese Defizite deutlich:

Wie aus der Abb. Folie 6 zu erkennen ist, sind ca. 36 % der Führungskräfte unzufrieden mit dem derzeitigen Vergütungssystem. Dieser Anteil der Unzufriedenheit ist bei den Bereichsleitern deutlich höher als bei der Geschäftsführung.

Die Unzufriedenheit ist nicht notwendigerweise mit der absoluten Höhe der Vergütung in Zusammenhang zu bringen, sondern ist –wie die nächste Abb. zeigt Folie 7- eher auf die unzureichenden Auswirkungen von Leistungsdifferenzen auf die Differenzierung der Anreizsysteme zurückzuführen. Immerhin halten ca. 40 % der Führungskräfte die Kriterien der Leistungsbewertung für ungeeignet, ihren Beitrag zur Unternehmensperformance wiederzugeben. Die Unterschiede in der Beurteilung zwischen Geschäftsführern und Bereichsleitern sind wiederum deutlich.

Die zu geringe Erfolgsorientierung der Anreizsysteme wird insbesondere von den erfolgreichen Managern beklagt. Dies ist nicht verwunderlich, aber beklagenswert. Die nächste Abb. zeigt dies deutlich Folie 8. Diejenigen, die ihre Leistung als gut oder sehr gut einschätzen, wünschen sich einen wesentlich höheren erfolgsorientierten Vergütungsanteil. Bei den Führungskräften mit sehr guter Leistung beträgt der Unterschied zwischen Ist und Soll immerhin zwanzig Prozent.

Interessant in diesem Zusammenhang ist auch der Wunsch der Führungskräfte wesentlich mehr Transparenz in die Anreizsysteme zu bringen. Üblicherweise wird die Vergütung einer Führungskraft wie ein Staatsgeheimnis behandelt. Die produktive Wirkung der Transparenz der Anreizsysteme wird deutlich unterschätzt. Wie die Abb. zeigt Folie 9, herrscht in etwa 2/3 aller Unternehmen das Prinzip "Staatsgeheimnis" vor. Zwar sind die Führungskräfte bei dem Wunsch der Veröffentlichung der individuellen Vergütung zurückhaltend, jedoch spricht sich ein großer Teil für die Veröffentlichung des Durchschnitts und der Spannweite aus. Die Tranzparenz der Vergütung ermöglicht die Gerechtigkeit zwischen Arbeitsleistung und Belohnung zu beurteilen. Und die wahrgenommene Gerechtigkeit beeinflußt die Erwartungen der Person hinsichtlich des Anreizsystems und ist infolgedessen eine wichtige Triebkraft für die Motivation, wie im Motivationsmodell gezeigt wurde. Studien zeigen, daß bei Intransparenz der Anreizsysteme die Vergütung der Kollegen stets überschätzt wird. Dadurch wird die eigene Vergütung als ungerecht empfunden, was negative Motivationseffekte erzielt.

Kommen wir zurück zur Kernfrage: Wie ist es nun um den Zusammenhang zwischen Kompensation und Performance in deutschen Unternehmen bestellt?

Hierfür habe ich mir für die größten deutschen Unternehmen den Zusammenhang zwischen Kompensation und Performance näher angeschaut. Als Kompensation wurde die durchschnittliche Vorstandsvergütung gewählt. Die Unternehmensperformance wurde unterschiedlich gemessen: Ich beschränke mich aus Zeitgründen auf die Entwicklung des Aktienkurses als Maß für die Unternehmensperformance. Jedes Maß hat seine Schwächen, jedoch sind die meisten Maße, ob es nun Bilanz- oder Marktwerte sind, hoch korreliert. Um dem Einfluß nur eines Jahres zu entgehen, habe ich drei Jahre und zwar den Zeitraum 1994-96 gewählt. Verglichen wurden die Wachstumsraten der Vergütung und der Performance für den dreijährigen Zeitraum. Der Vergleich der Wachstumsraten ist wichtiger als der Vergleich der absoluten Werte. In der Öffentlichkeit werden nur die absoluten Werte verglichen, das ist aus meiner Sicht weitgehend irrelevant, wenn es um die Beurteilung leistungsorientierter Kompensation geht.

Theoretisch erwartet man Ergebnisse, die in den Quadranten I & III liegen Folie 10, denn ein positives Wachstum der Performance soll sich in einem positiven Wachstum der Vergütung niederschlagen. Für negatives Wachstum gilt das Entsprechende. Effiziente Vergütungssysteme zeichnen sich dadurch aus, daß sie die Symmetrie zwischen den Wachstumsraten vorsehen, so daß die Personen oder Unternehmen auf der roten Linie liegen: Bspw. soll ein zehn-prozentiges Performancewachstum mit einem zehn-prozentigen Wachstum der Vergütung einhergehen.

Auf der Basis von 70 ausgewählten Unternehmen ergibt sich die Verteilung auf die Quadranten wie folgt Folie 11: Bei 61 plus 7 Prozent also 68 Prozent der untersuchten Unternehmen ist eine gleichgerichtete Veränderung der Performance und der Vorstandsvergütung zu beobachten. Dies ist m. E. ein interessantes Ergebnis. Denn in den Wirtschaftsmagazinen wird häufig der Eindruck vermittelt, daß die Vorstandsvergütung nicht an das Unternehmensergebnis geknüpft ist. Diesen Zustand findet man –wie die Abb. zeigt- bei nur 12 Prozent der Unternehmen. Bei 20 Prozent der Unternehmen steht die Vergütungswelt auf dem Kopf. Ergebnisverbesserungen gingen mit Kürzungen der Vergütung einher. Dies natürlich alles auf der Basis von Durchschnittswerten.

Schauen wir uns die Positionen der Unternehmen genauer an, dann sehen wir ein buntes Gemisch von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen in den vier Quadanten Folie 12. Konzentrieren wir uns zunächst auf den ersten und dritten Quadanten, dann können wir feststellen, daß diese Unternehmen ergebnisorientierte Anreizsysteme für das Top-Management haben. Wie gut diese Ergebnisorientierung ist, zeigt ein Blick links und rechts von der grünen Symmetrielinie in den beiden Quadranten. Einige wenige Unternehmen haben die Vergütung der Vorstände schneller wachsen lassen als die Performance. Interessanter ist jedoch die Beobachtung, daß ein relativ großer Anteil von Unternehmen ihre Vorstände unterbezahlt, ihnen also keine anreizkompatible Vergütung zugesteht. Diese Ergebnis überrascht mich nicht, da es unsere zuvor vorgestellte Umfrage genau bestätigt. Denn ergebnisorientierte Vergütung bedeutet höhere variable Anteile zuzulassen und dadurch ebenso höhere Vergütungen aber auch höhere Schwankungsbreiten.

Diejenigen Unternehmen, die sich in den Quadranten zwei und vier befinden, müssen den Nachweis noch erbringen, daß sie Ihr Management erfolgsorientiert entlohnen.

Als Referenz an die Redner des Vormittags habe ich die Position der durch Sie vertretenen Unternehmen im Diagramm herausgefiltert Folie 13. Bei Haniel mußte ich natürlich wegen der fehlenden Börsennotierung einen anderen Performancemaßstab wählen. Wenn Sie sich das Ergebnis anschauen, dann können Sie meine Herren recht zuversichtlich in die nächsten Gehaltsgespräche gehen, denn Ihre Leistung wird nicht anreizkompatibel vergütet, Sie sind schlichtweg unterbezahlt.

Ich möchte jetzt noch auf die internationale Dimension der Vergütung zu sprechen kommen. Durch die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler stoßen zwei sehr unterschiedliche Anreizsysteme aufeinander. Generell beobachtet man international sehr deutliche Unterschiede in der Vergütung vergleichbarer Positionen. Die Unterschiede innerhalb Europas sind beim Top-Management nicht bedeutsam. Die deutschen Unternehmen liegen hier im vorderen Drittel.

Der Vergleich mit der Kompensation in den amerikanischen Unternehmen dagegen verdeutlicht jedoch erhebliche Unterschiede. Bisher waren diese Unterschied über lange Zeit sehr beständig und man konnte von geographisch getrennten Arbeitsmärkten für Manager sprechen. Durch die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen wachsen auch die bisher getrennten Arbeitsmärkte zusammen. Am deutlichsten wird dies bei Fusionen von Unternehmen, die sehr unterschiedliche Anreizsysteme haben. Das Beispiel Daimler/Chrysler ist uns allen vetraut, aber es zeigt sich auch bei den Fusionen bzw. den Vorstufen zu Fusionen BP/Amoco und Shell/Texaco. Andere Beispiele werden in naher Zukunft folgen. Ich habe zwei Branchen, die Automobilindustrie und Mineralölindustrie, herausgegriffen um Ihnen die Unterschiede zu verdeutlichen. Der internationale Vergleich ist nicht einfach, denn es ist leichter, die Gehälter der amerikanischen CEOs zu erhalten als diejenigen ihrer Kollegen in anderen Ländern. Deshalb überzeichnet der Vergleich die Vergütungsunterschiede etwas.

Schauen wir uns zunächst die Automobilindustrie an Folie 14. Verglichen wurden hier die jeweils drei größten amerikanischen und deutschen Wettbewerber. Sie sehen deutliche Unterschiede bei der Gesamtvergütung. Die amerikanischen Kollegen der deutschen Vorstandsvorsitzenden erhalten das 3-5-fache der Vergütung. Deutlich zu sehen ist auch, daß der variable Anteil der Gesamtvergütung 50 Prozent übersteigt. Weiterhin ist zu sehen, daß die Vergütung zwischen den amerikanischen Unternehmen sehr unterschiedlich ist. Dabei ist jedoch zu beachten, daß die Vergütung im Zeitablauf stark schwankt, so daß die hier dargestellten Zahlen für das Jahr 1997 im nächsten Jahre deutlich anders aussehen können.

Ein ähnliches, aber dennoch weniger spektakuläres Bild ergibt sich in der Mineralölindustrie Folie 15. Dieses Beispiel habe ich gewählt, weil hier durch Fusionen BP/Amoco und der quasi Fusion Shell/Texaco ebenso wie in der Automobilindustrie zwei sehr unterschiedliche Anreizsysteme aufeinanderstoßen. Im Fall BP/Amoco sind die Unterschiede –wie Sie sehen- nicht so groß wie im Fall Daimler/Chrysler.

Die Beispiele zeigen m.E. eindrucksvoll, welche Herausforderungen uns bei der Konvergenz der Anreizsysteme noch bevorstehen. Interessanterweise gehen die betroffenen Unternehmen mit dieser Situation unterschiedlicher Anreizsysteme, oder man könnte auch sagen, unterschiedlicher Anreizkulturen recht hilflos um. Man muß kein Prophet sein, um vorhersagen zu können, daß die Marktgesetze, die nicht nur für Produktmärkte sondern auch für Arbeitsmärkte gelten, zu einer Anpassung der Anreizsysteme führen wird. Dieser Anpassungsprozeß ist, wenn wir uns nur die Entwicklung der Einführung von Aktienoptionsplänen anschauen, bereits in vollem Gange. Dabei wird es nicht notwendigerweise auf allen Ebenen aufgrund der kulturspezifischen Unterschiede zu einer vollständigen Anpassung der Anreizsysteme kommen. Auf der Top-Management-Ebene wird jedoch diese Anpassung weitestgehend stattfinden müssen.

Wenn jedoch von einer Anpassung an amerikanische Vergütungssysteme die Rede ist, dann wird stillschweigend davon ausgegangen, daß die amerikanischen Top-Manager tatsächlich erfolgsorientiert vergütet werden oder wie der Wissenschaftler sagt, eine anreizkompatible Vergütung erhalten. Dies impliziert, daß die Anreizkompatibilität in deutschen Unternehmen nicht vorhanden ist. Ich habe diese These am Beispiel der Automobilindustrie untersucht. Hier ist das Ergebnis. Folie 16

Auf der Grundlage des Zeitraums von 1994-97 fand die Anpassung der Vergütung der CEOs an die Performanceänderung des Unternehmens gemessen an der Aktienrendite bei den drei amerikanischen Unternehmen in nahezu perfekter Weise statt. Sie sehen, daß die Punkte dicht an der roten Symmetrielinie liegen. Im Gegensatz dazu fand die Anpassung der Vorstandsbezüge in den dri deutschen Unternehmen unterproportional zur Entwicklung des Marktwerts des Unternehmens statt. Die These wird demnach bestätigt, daß die Anreizkompatibilität in den betrachteten deutschen Unternehmen nicht vorhanden ist. Wir werden also in Branchen, die dem internationalen Wettbewerb sehr intensiv ausgesetzt sind, wesentlich höhere aber auch eine stark schwankende Vergütung deutscher Führungskräfte erwarten können. Dies ist eine Folge der Internationalisierung der Arbeitsmärkte für Führungskräfte und eine Folge der stärken Ausrichtung an ergebnisorientierten Anreizsystemen.

Zum Abschluß möchte ich noch kurz auf die aktuelle Diskussion zu den Aktienoptionsplänen zu sprechen kommen. Für die Einführung von Aktienoptionsplänen sprechen im wesentlichen drei Argumente: Sie verringern das Principal/Agent-Probleem bzw. den Zielkonflikt zwischen Managern und Aktionären. Sie setzen Anreize zu längerfristigem Verhalten und erhöhen die Risikobereitschaft des Managements. Gegen Optionspläne sprechen der mangelnde Bezug auf das Individuum, die beschränkte Beeinflußbarkeit des Marktwertes durch das Management, die möglichen Insiderprobleme und die zu hohe Risikobereitschaft. Wir haben in meinem Institut die bisher vorliegenden knapp 50 Optionsprogramme deutscher Unternehmen untersucht im Hinblick darauf, ob Sie den aus der Theorie und aus den Erfahrungen in den USA abgeleiteten Gestaltungsvorschlägen folgen. Aus Zeitgründen kann ich nicht ausführlich auf die Ergebnisse zu sprechen kommen. Nur soviel: In diesem Jahr wurden bisher die meisten Optionspläne beschlossen Folie 17. Etwa 2/3 dieser Pläne sind ausschließlich für Führungskräfte bestimmt. Immerhin sind in einigen Plänen sogar alle Mitarbeiter einbezogen. Eine wesentliche Anforderung an Optionspläne aus theoretischer Sicht ist, daß sie indexgebunden sein sollen. Von den 43 Unternehmen haben jedoch nur 18 Unternehmen, also 42%, eine Indexbindung vorgesehen. Allerdings kann die Indexbindung durchaus noch nachträglich beschlossen werden. Neben der Indexbildung haben wir weitere vier Qualitätkriterien zur Beurteilung der Optionspläne herangezogen. Insgesamt kommen wir jedoch zu einem ernüchternen Ergebnis Folie 18. Danach sind 68% der Pläne mangelhaft. Von einer Shareholder-Value-Orientierung kann dabei nicht gesprochen werden. Auch ist zwischen den neueren und älteren Optionsplänen kein merklicher Qualitätsanstieg feststellbar.

Ich komme zum Schluß:

Meine Damen und Herren, Sie werden sich fragen, weshalb ein Universitätsprofessor vor einem Publikum, das überwiegend aus der Privatwirtschaft kommt, einen Vortrag zu Anreizsystemen hält, wo er doch selbst aus einer Beamtenwelt kommt, in der Anreizsysteme schlichtweg nicht existieren oder etwas pointierter ausgedrückt, in der es mehr Anreize zum Nichtstun gibt.

Meine Damen und Herren, meine Hoffnung ist, daß über die Diskussion und Veränderung der Anreizsysteme in der Privatwirtschaft, der Druck auf den öffentlichen Dienst so groß wird, daß auch er ähnliche Wege beschreiten muß. Ich hoffe sehr, daß diese Veränderung im öffentlichen Dienst möglichst schnell kommt, damit ich noch etwas davon habe.

Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit.